12.8 C
București
luni, mai 27, 2024

Retail – Adina Crăciunescu, grupul Diana: Sperăm ca 2024 să fie cel mai bun an pentru expansiunea rețelei – Sinteza

4 min read (textul complet), articol clasificat de Robotul Minerva ca: Profilare

Creați-vă propriul

dashboard de știri

informația - cheie, 24/7

100+

FLUXURI

Free

Parcurgi informația mai rapid!

Acoperi top 100 surse externe!

Publicat de

Articole din aceeași sursa

- Advertisement -cresterea vanzarilor

Sumarizare automata

De la concepte de proximitate și servire asistată în anii ’90 și ‘2000, am trecut la magazine destinate experienței de cumpărare, unele fiind construite de noi și dotate cu facilități precum parcări și hale, care variază ca suprafață între 450 și 600 de metri pătrați, cu flagship-ul nostru din Râmnicu-Vâlcea, de exemplu, având 1.000 de metri pătrați, spațiu de vânzare.

Cred că cei mai ușor de accesat producători autohtoni sunt în zona de legume-fructe, o zonă care pentru noi a crescut foarte mult în ultimii doi ani și abia acum putem spune că avem o categorie de legume și fructe cu adevărat de valoare...

Cu o viziune orientată către viitor, Grupul Diana își consolidează poziția într-un mediu de afaceri extrem de concurențial, atât în sectorul de retail cât și în producție. Adina Crăciunescu, Managing Partner al grupului Diana, explică de ce și cum au câștigat reputația de „cel mai bun vecin” și care sunt proiectele anului în curs.

Cum a evoluat Grupul Diana și care este dimensiunea afacerii, în prezent?

Din 1991 și până în prezent, grupul și companiile sale au cunoscut o creștere exponențială. În prezent, grupul cuprinde trei entități juridice, cu focusul principal pe Diana SRL (Diana Abator și Fabrica de Mezeluri) și Diana Com SRL, reprezentând divizia de retail a magazinelor Diana.

În anul 2023, am înregistrat o cifră de afaceri de 865 milioane de lei, din care, aproape 426 milioane de lei, provin din vânzările din magazine. Astfel, producția și retailul au generat venituri comparabile. Pentru anul 2024, ne propunem să depășim pragul de 200 de milioane de euro, echivalentul unui miliard de lei. Dacă nu vom atinge acest obiectiv, ne așteptăm totuși la o creștere semnificativă.

Echipa a crescut considerabil de la începuturile din 1991, ajungând la aproximativ 1.500 de angajați în prezent. Peste 800 dintre aceștia sunt implicați în operațiunile de retail, reflectând nevoia de forță de muncă în acest sector. Restul echipei activează în producția de carne și puțin peste 100 de angajați lucrează în secția de pescărie.

Care sunt direcțiile de dezvoltare pe care le urmăriți?

În ceea ce privește operațiunile noastre de retail, ne concentrăm pe continuarea eforturilor de extindere și creștere, aceasta fiind prioritatea noastră. În ultimii patru-cinci ani, am avut un ritm constant de expansiune a rețelei de magazine, cu un mix echilibrat între deschideri noi și renovări pentru a ne alinia conceptului nostru de brand. În medie, am deschis între cinci și opt magazine pe an, în timp ce am acordat aceeași atenție renovării și actualizării designului magazinelor.

După cinci ani de eforturi continue de renovare, majoritatea magazinelor noastre au atins un standard reprezentativ pentru brandul nostru. Sperăm ca anul ăsta să fie unul dintre cei mai buni pentru expansiune și ținta noastră este deschiderea a 10-15 magazine.

Am deschis deja unul, săptămâna viitoare urmează să mai deschidem încă două. Deci, momentan suntem în graficul propus în zona de expansiune.

În zona de producție, acum câteva săptămâni am lansat noua imagine Diana. Un rebranding care ne deschide perspective de creștere, deoarece țintim spre ideea de furnizor național de mezeluri, nu doar în zona de carne proaspătă, unde avem de câțiva ani buni titulatura asta.

Efortul de a deveni un furnizor național în zona mezelurilor reflectă ambiția noastră și o viziune strategică pentru viitor, dar sigur nu o să se întâmple peste noapte. Adică, cred că 2024 e doar începutul parcursului nostru spre această viziune strategică.

Cum vă asigurați distribuția produselor la nivel național?

Gestionăm distribuția produselor noastre la nivel național folosind o flotă proprie de peste 120 de mașini specializate. Colaborăm cu angrosiști sau distribuitori locali în unele zone, dar majoritatea distribuției rămâne internă. Am constatat că suntem eficienți în acest proces și ne menținem această abordare.

Care sunt parteneriatele la zi pe care le aveți în retailul modern și unde doriți să vă extindeți prezența la raft?

 Comerțul modern este unul dintre canalele noastre cheie pentru acest an. Colaborăm cu majoritatea conturilor mari, inclusiv Mega Image, Kaufland, Carrefour, Cora și alții. Auchan este un partener strategic important pentru noi. La Lidl suntem prezenți, în principal, în campaniile in-out. De asemenea, avem relații comerciale cu Selgros, deci cu majoritatea retailerilor mari. Ne concentrăm eforturile pe creșterea prezenței brandului Diana la raft, alături de gama noastră de Private Label. Listarea brandului Diana într-un Key Account poate fi o provocare, dar suntem ambițioși și continuăm să încercăm.

Ce ați urmărit prin preluarea integrală a companiei Magic Tic Tac și a brandului Pescăria Magic?

Integrarea brandului Pescăria Magic a fost un pas firesc, având în vedere participarea noastră ca acționari, încă din 1992. Chiar dacă anterior nu am avut o implicare directă în management, acum un an și jumătate am preluat complet compania. Extinderea în sectorul de pește a fost o continuare logică a strategiei noastre de diversificare în producție. Aveam deja abatoare pentru carnea de vită, porc și oaie, precum și partea de procesare de produse și preparate tratate termic, inclusiv mezeluri, astfel că adăugarea componentei de producție de pește a venit natural. Cantitatea de produse și preparate din pește pusă în piață este mică, dar suntem prezenți și în comerțul modern, și în cel tradițional.

În zona de pește am accesat și menținem rețete curate, bune, cu adaos mare de icre, de exemplu, care nu ne duc neapărat într-o nișă, dar nici nu ne luptăm cu produsele de mass market. Adică preferăm calitatea în detrimentul cantității.

Considerăm că peștele are un mare potențial de creștere pe piața din România și vedem rolul nostru în dezvoltarea acestui sector și a pieței.

Câte magazine aveți în rețea, ce suprafață standard au, câte articole sunt în sortiment și care este valoarea bonului mediu?

Astăzi operăm 79 de magazine. Săptămâna viitoare, la sfârșit, sperăm să fie 81. Dintre acestea cinci sunt pescării (Pescăria Magic) și un magazin Diana Gourmet. Magazinele noastre au evoluat semnificativ, în funcție de schimbările din industrie. De la concepte de proximitate și servire asistată în anii ’90 și ‘2000, am trecut la magazine destinate experienței de cumpărare, unele fiind construite de noi și dotate cu facilități precum parcări și hale, care variază ca suprafață între 450 și 600 de metri pătrați, cu flagship-ul nostru din Râmnicu-Vâlcea, de exemplu, având 1.000 de metri pătrați, spațiu de vânzare. Ne simțim confortabil cu magazine care depășesc 250 de metri pătrați, iar acest model a devenit standard pentru noi în ultimii ani. Am făcut această schimbare pentru a oferi clienților noștri cea mai bună experiență de cumpărare și pentru a acoperi o gamă variată de produse, astfel încât să nu fie nevoie ca aceștia să meargă și în alte magazine.

În medie, un magazin are undeva în jur de 6.000 de SKU-uri în portofoliu. Plus sau minus, în funcție de zona în care este situat și evident poate să ajungă până la 10-11.000 de SKU-uri pentru magazinele mari și să scadă spre 1.000, în conceptele mai mici.

Bonul mediu a trecut de 40 de lei, dar în funcție de vad, bonul mediu poate să difere foarte mult.

Ce vă propuneți legat de expansiunea magazinelor?

Expansiunea noastră, de-a lungul timpului, s-a făcut concentric. Noi glumim, în interiorul companiei, și zicem că Râmnicu Vâlcea este precum “mama navă” pentru noi, nucleul dur. Am plecat din Râmnicu Vâlcea cu primele magazine, ulterior am ieșit în zonele adiacente, dar ușor-ușor am învățat să ne desprindem și să plecăm mai departe de casă.

Anul acesta, zonele în care dorim să ne facem simțită prezența sunt Dâmbovița și Gorj. Suntem deja prezenți acolo cu câteva unități, de peste trei-patru ani, dar este o zonă de acțiune, care ne interesează și care este în atenția noastră anul acesta. Așadar, expansiunea în cele două județe are prioritate!

Când luăm decizia să mergem într-o altă regiune, facem cercetări de piață, facem scouting, pregătim intrarea pe piață cu câteva luni, poate chiar cu un an înainte, timp în care, atât colegii din expansiune, cât și cei din zona de buying, purchasing, achiziții și operațional, ies pe teren și încearcă să învețe zona.

Dar din punct de vedere al diversificării sortimentației?

 Cred că frumusețea unui business antreprenorial sau a unui business de familie este reprezentată de dinamica și rapiditatea cu care putem lua decizii. În cazul, puțin probabil, în care simțim că sortimentația care, în județul Vâlcea funcționează foarte bine, nu funcționează în Gorj, avem capacitatea să fim dinamici și să luăm măsuri din mers. Nu rămânem blocați, putem să ieșim outside the box.

Construim relații umane cu clienții, cărora le cerem feedback constant. Colegele noastre din operațional sunt atente la nevoile lor. Când vine un client și cere un anume sortiment, dacă nu-l avem, sunăm repede în Centrală, luăm legătura cu potențiali furnizori, reușim să fim destul de dinamici.

Dar mai ales, plecăm în continuare cu un vârf de lance în zona de carne și produse din carne, în orice magazin Diana pe care îl deschidem.

Care sunt criteriile pe care le urmăriți în selectarea partenerilor furnizori?

Știm cum este să fii, la un moment dat, furnizor mic și local, avem deschidere și drag sporit de furnizorii locali sau mai mici, căutăm permanent producători autohtoni. Pe de altă parte, este clar că la raft trebuie să existe și brandurile consacrate. Și atunci ne angajăm să oferim clienților noștri un raport optim, atât între calitate și preț, dar și între brandurile naționale și cele ale producătorilor autohtoni și locali.

Cred că cei mai ușor de accesat producători autohtoni sunt în zona de legume-fructe, o zonă care pentru noi a crescut foarte mult în ultimii doi ani și abia acum putem spune că avem o categorie de legume și fructe cu adevărat de valoare.

De doi ani avem propriul depozit logistic pentru legume și fructe și asta face mai ușor lucrul cu producătorii locali. Și atunci pot să vină, să livreze direct la depozit și noi ne ocupăm de distribuția în magazinele noastre.

Dar în orice zonă în care deschidem un magazin nou, facem parteneriate, de exemplu cu brutăriile locale, cu producătorii de siropuri, de dulceață, efectiv, în funcție de ce găsim, listăm, depinde foarte mult de specificul zonei. Evident că până la urmă decizia finală o ia tot clientul nostru și el ajunge să aleagă sortimentația care rezistă în timp.

Dar deschidere pentru producători autohtoni am avut și o să avem tot timpul. Cred că acest model de business reflectă valorile noastre fundamentale și dedicarea față de comunitate și față de clienți.

Este nevoie să ne susținem unii pe alții!

Ați dezvoltat mărci proprii, ce strategie legată de mărcile proprii urmăriți?

Nu am dezvoltat mărci proprii pentru magazinele noastre. Urmărim tendințele pieței din ultimii ani, știm că Private Label-ul câștigă teren, nu excludem această posibilitate. Dar noi suntem îndrăgostiți de branduri și știm că în momentul în care o să luăm decizia să facem Private Label pentru magazinele Diana, va înseamna să renunțăm la niște branduri mai mici, să înlocuim niște volume ale brandurilor naționale. Pentru retailul modern lucrăm variante de Private Label pentru Mega Image, pentru Carrefour, Auchan și Profi.

Deci, în zona de Private Label, noi ca producători deservim toate aceste rețele din piață, evident cu un mix diferit de articole, pentru că, așa cum probabil știți, niciun retailer mare nu lucrează cu un singur furnizor.

Dar, da, Private Label cred că facem de peste 20 de ani și volumele cele mai mari le facem cu produsele și preparatele proaspete (carne tocată, mici, cârnați proaspeți).

Cum este să lucrați proiecte de Private Label cu marile lanțuri de magazine?

Eu am fost sinceră și am recunoscut că, probabil, acum 20 de ani, când au intrat International Key Account-ii în România au lansat trendurile vestice, în materie de automatizări, de ambalare în diverse forme, pentru că veneau cu un know-how de zeci de ani din alte piețe și au fost pionieri în zona asta. Ne-au învățat și pe noi sau au ridicat standardele de producție, de procesare, de ambalare.

Evident, ca producător român, ne-ar plăcea să fie mai mult brand Diana pe rafturi și mai puțin Private Label, dar lucrul ăsta nu este posibil în cantitățile pe care le-am dori. Iar, din păcate, în România, carnea proaspătă de porc nu are brand, cum are carnea de pasăre și de pui. Cu toate acestea, nu înseamnă că nu reușim să listăm articole cu brandul Diana în marile conturi.

Auchan este un exemplu foarte bun, există foarte mult brand Diana la raft în Auchan. În același timp, lucrăm cu ei proiecte bune de Private Label. Facem un mix, dar cantitățile sunt mai mari pe Private Label.

Cum vă mențineți standardele ridicate în ceea ce privește calitatea produselor?

Da, încă din anii 2000 ne-am certificat IFS, și anul acesta am obținut certificarea IFS Food, Nivelul Superior, ceea ce, evident, pentru orice producător din industrie e o mândrie, nu toată lumea reușește!

Dar asigurarea calității se face nu doar prin certificări, ele trebuie aplicate în fiecare zi.

De trei ani am implementat sistemul de management japonez Kaizen, care înseamnă, ca ideologie, îmbunătățire continuă. Dacă astăzi suntem mai buni decât ieri și mâine mai buni decât astăzi și dacă îmbunătățim un singur lucru în fiecare zi, la sfârșitul anului îmbunătățim 365 de lucruri, ceea ce înseamnă o creștere de 14% a lucrurilor bune.

Implementarea metodei Kaizen a plecat în primă instanță din zona de producție pentru a ajuta oamenii să lucreze mai smart, mai ușor, să depună mai puțin efort fizic. Și asta se vede. Evident, avem audituri regulate, inopinate, în zona de producție. Avem ingineri din departamentul de calitate desemnați pe fiecare secție, pe fiecare schimb.

În industria alimentară, controlul calității nu e o joacă, contează extraordinar de mult și, faptul că suntem pe piață de peste 30 de ani, denotă seriozitatea pe care am avut-o în această privință. În plus, retehnologizarea continuă ajută foarte mult.

Ce strategii de marketing adoptați pentru a vă promova rețeaua de magazine, dar și produsele proprii în rândul consumatorilor?

Atât pentru rețeaua de retail, cât și pentru produsele Diana combinăm atât inițiative ATL, cât și BTL și utilizăm o gamă largă de canale pentru a ajunge la consumatorii noștri.

În zona de retail vorbim atât de promoții la radio, la televiziunea locală, efectuăm promoții și campanii in-store, avem program de fidelizare și bonus card Diana, de peste zece ani. Am fost primul retailer român care a implementat acum patru ani o campanie de collectibles destinată copiilor, în perioada back to school, campanie care, în fiecare an, din fericire pentru noi a câștigat premii la nivel național.

Chiar dacă suntem un brand local sau regional, aspirăm să devenim unul național.

Pe partea de promovare a produselor Diana accesăm toate canalele, atât online, cât și offline, inclusiv radio. Luăm în considerare pentru anul acesta sau anul viitor, o campanie națională pe TV. Dar e o decizie care trebuie analizată, în funcție și de execuția și de prezența la raft.

Cum vă mențineți competitivitatea în fața lanțurilor internaționale de retail și a altor concurenți locali?

Punem accent pe componenta umană în retail, construim relații strânse cu consumatorii. Suntem prezenți în comunitățile mai mici și în zonele rurale, dezvoltăm legături personalizate cu consumatorii, chiar glumim între noi spunând că ne-am câștigat reputația de „cel mai bun vecin”. Această abordare personalizată și apropierea față de clienți sunt aspecte definitorii în strategia companiei. Avem vecini care vin zilnic în magazinele noastre, evident că doamna de la raionul de Mezeluri cunoaște și copilul, și nepotul, știe ce mănâncă fiecare, se fac schimburi de rețete în magazin.

În comunitățile rurale, magazinele Diana sunt locul de întâlnire, un fel de hub sau mall al satului. Acesta este clar un diferențiator. Dar și echipa de buyeri vine cu oferte variate de produse cu prețuri corecte. Pentru că asta este ideologia: să avem un raport calitate-preț bun și decent, mai ales că presiunea prețurilor în ultimii doi-trei ani, inflația, tot ce s-a întâmplat, de fapt, de la startul pandemiei au făcut prețurile să crească exponențial. Grija noastră este să se resimtă cât mai puțin creșterile de preț la raft.

Care este perspectiva proprie asupra tendințelor în industria de retail alimentar din România?

Industria alimentară și retailul alimentar se dezvoltă. Ambele sunt piețe foarte dinamice, în care trendurile se schimbă mai repede de un an. Simțim, pe alocuri, o cerere mai mare pentru produse locale și sustenabile, evident, nu atât de accelerată ca în vest, dar cred că începe să se manifeste și la noi grija pentru mediul înconjurător.

Oamenii își pun întrebarea ce ar fi dacă folosesc mai puțin plastic sau mai puțin carton și vor calitate. Noi pe asta ne-am bazat tot timpul și pare că până acum a fost cartea câștigătoare.

Încă din pandemie a apărut o tendință spre porții mai mici, monoporții. Vracul scade, ca pondere, la nivel național și ne angajăm să răspundem tendințelor prin inovație, prin produse noi, ne uităm în piață constant, întrebăm consumatorii ce le-ar plăcea să găsească în portofoliul nostru și care le sunt, efectiv, nevoile reale.

Orientarea noastră este către produsul local, sustenabil, de înaltă calitate, cu atenție la preț. Dacă am punctat zona de trenduri în industria cărnii, aș vrea să adaug câteva lucruri despre retailul alimentar, care a crescut mult și frumos. Digitalizarea și comerțul online încep să fie o prioritate și în România. În ceea ce privește online-ul, avântul a fost dat de pandemie. Volumele în online nu au rămas la nivelul de atunci, este clar că odată ce s-au ridicat restricțiile, ne-am întors la vechile obiceiuri, dar și noi, chiar dacă suntem în provincie, simțim că adopția comerțului online se accelerează.

Avem un parteneriat de peste cinci ani cu o aplicație locală de livrare la domiciliu. De asemenea, am făcut parteneriat cu Bringo, deja de doi ani, în zona noastră de acțiune. Evident că experiența este alta în magazin, când pui tu mâna pe produs și alegi exact ce dorești, dar e clar că și comerțul online va crește în următoarea perioadă în România.

Digitalizarea are rolul ei și este absolut normal, pentru că ne face să lucrăm mai smart și mai ușor.

Cum vă pregătiți să răspundeți acestor schimbări?

Tehnologia cred că trebuie îmbrățișată, adoptată și exploatată. Investim în zona asta, aproape în toate magazinele Diana avem scanner în bandă, recepție cu tracker, încercăm să ușurăm munca atât a colegilor, cât și a echipelor din magazine și să scurtăm timpul de așteptare la casele de marcat. Suntem în discuții pentru case de marcat self-checkout. Nu am luat o decizie încă, pentru că așa cum povesteam despre relația umană pe care o avem cu clienții noștri, nouă ne place să scanăm produsele clienților, să le așezăm în sacoșa de cumpărături, să ajutăm persoanele vârstnice, care au nevoie de ghidaj printre rafturi, să le cărăm coșul, așadar, deși îmbrățișăm tehnologia, prețuim mult și contactul uman.

Sustenabilitatea și responsabilitatea socială joacă un rol important, de aceea, sistemul Garanţie-Returnare (SGR) are un rol în educarea comunităților. Este un sistem care momentan nu funcționează la adevărata valoare și capacitate, dar avem încredere că, prin practică, o să se îmbunătățească întreg procesul. Momentan, mai sunt hibe în acest sistem, dar dat fiind că suntem unul dintre cei mai mari retaileri autohtoni, ne-am asumat că trebuie să fim cei care pun umărul la dezvoltarea responsabilității sociale și am implementat sistemul de garanție-returnare încă din prima zi.

Am optat atât pentru RVM-uri cât și pentru colectare manuală, pentru că evident, deși ne-am dori să avem RVM-uri în toată rețeaua de magazine, este un cost care nu poate fi acoperit integral.

Dar, așa, cu baby steps, mai trece o lună, mai cumpărăm un RVM, mai trec două luni, mai cumpărăm încă unul și ușor, ușor, cred că o să intrăm într-o normalitate. Cred că gradul de colectare este unul bun pentru început, pe alocuri, poate chiar un pic mai mare decât se aștepta RetuRO. Singurul lucru mai puțin pozitiv este depozitarea ambalajelor. Nu putem avea o colectare atât de rapidă, pe cât ne-ar plăcea nouă și sunt momente în care în zona de depozitare avem și ambalajele care așteaptă să fie ridicate de RetuRO și marfa pe care trebuie să o expunem la raft. Acela este momentul în care ne blocăm uneori, dar așa cum spuneam, sunt convinsă că de la lună la lună lucrurile o să se îmbunătățească. E un proiect de mari dimensiuni și este clar că lucrurile nu pot să se întâmple peste noapte, așa că avem răbdare și speranță.

 

Mai sus regasiți o reprezentare vizuală a conținutului articolului, o clasificare automată și un sumar al acestuia! Preluarea informațiilor urmăreste promovarea și facilitarea accesului la informație, cu respectarea drepturilor de proprietate intelectuală, conform cu termenii și condițiile sursei (modernbuyer.ro).

Accesați aici articolul integral !

Fluxuri de știri

Articole recomandate

- Advertisement -dezvoltare afacere

Ultimele articole

Alege-ți fluxurile de informații!

Gratis!

 + Promovează-ți compania și oferta sa!